企业危机处理(企业发展的三个阶段应如何治理理由是什么)

大家好，关于企业危机处理很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于企业发展的三个阶段应如何治理理由是什么的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！

本文目录

1. 企业陷入生存危机有多种原因，阻碍企业发展的障碍有哪些
2. 什么叫经济危机经济危机又是种怎样的情形
3. 如何让企业走出困境
4. 企业发展的三个阶段应如何治理理由是什么
5. 假如发生粮食危机，人们该怎么存粮

企业陷入生存危机有多种原因，阻碍企业发展的障碍有哪些

蒋老师观点：企业陷入生存发展问题有多种原因，比如企业内部员工动力不足，管理层战略失误，市场萎缩，缺乏核心竞争力等等。实际上，所有的问题都可以归结为三点，这三点正是阻碍企业持续发展的三大瓶颈。

第一，企业家的思想高度不够

经济学家张维迎在其著作《市场的逻辑》中曾经说：

“中国改革开放30多年，最重要的变化，是企业家人才从政府和农业部门中脱颖而出，并且成为中国配置资源的一支不可忽视的力量，这一变化是中国两千多年以来前所未有的，这是中国繁荣的源泉。”

但是，我们不得不承认一点，那就是目前国际上鲜少有对中国企业家及其管理思想予以重视并进行深入研究的，这与当年日本崛起形成了一定的反差。

当年随着日本经济的兴起，日本很多企业家赢得了国际的声誉，稻盛和夫、松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎等日本四大“经营之圣”的管理思想更是成为许多商学院的管理圣经。

然而，尽管如今的中国企业在许多产业领域都已跻身世界领先行列甚至成为全球第一，企业家的管理思想却并没有赢得国际社会同样的关注。

为什么会出现这样的遗憾？归根结底在于企业家的思想高度不够。具体来说，这一问题主要体现在两个方面。

1，企业家以自我为中心.

很多企业家在企业中习惯了以自我为中心，根据个人好恶定夺公司的一切。而且，与这种唯我独尊的治理模式思维相匹配的商业模式，也是以自我为中心，导致企业家很容易犯“一叶障目”的错误。

2，缺乏企业家精神。

在西方经济学家看来，企业家精神是与劳动力、土地和资本同等重要的四大生产要素之一，它们分别对应于利润、工资、地租、利息四大报酬。

企业家精神实际上就是指企业家组织建立和经营管理企业的才能，它是一种重要而特殊的无形的生产要素。然而，如今的很多企业家却不具备企业家精神，他们在取得一些成绩后故步自封、不再进取，在面对新挑战时安于现状、不愿意创新求变，还有一些企业家急功近利，追求一招制胜，结果反而让企业深陷泥潭之中。

3，缺乏深入思考力。

日本管理大师大前研一认为：

“21世纪，国家之间最大的竞争是思考能力的竞争，一个国家能否在全球经济大舞台上扮演重要角色的决定因素，已经不再是丰富的矿产资源、庞大的人口规模和强大的军队，而是思考的能力。”

企业家的思想高度决定了一个企业的高度，企业要想发展壮大，必须要有一个善于思考的企业家去引领。因此，企业家万万不可放松对自己的要求，要时刻保持精进。

第二，企业文化没有发挥应有的作用

现在，很多企业家都认识到了，企业文化是企业的灵魂，推动着企业的发展与进步。然而，尽管企业文化的重要性已经众所周知，其作用却并未得到发挥。

1，企业文化形同虚设。

在很多企业中，企业文化形同虚设，甚至有些企业家认为，找几个别人不知道的词，提炼出来了，把它往墙上一贴，文化就出来了，然后不断培训，文化就起作用。这是大错特错的！

从本质上来说，企业文化是企业成功的逻辑，只有按照这个概念去提炼企业文化理念，我们才能确信按照这些理念去做会成功；只有坚信这么做会成功，我们才愿意按照这些理念去做；只有按照这些理念去做，我们的文化才会发挥作用。

2，企业文化必须用起来。

简单来说，企业文化必须要“用”起来才有价值，一个企业真正的文化，不是挂在墙上的，而是体现在行动中。

日本企业家稻盛和夫只用了半年时间就使面临倒闭的日航扭亏为盈，半年之后，很多人好奇地问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学。他的经营哲学是怎么起作用的？就是“用”！

他先对日航的各层级员工进行培训，让他们了解他的经营哲学是什么。然后，在企业中随时随地“用”他的哲学，比如开会时，遇到问题各个部门会习惯性地踢皮球，不愿意承担责任，这时，稻盛和夫就会运营他的“临事有勇”哲学，鼓励大家敢于担当，杜绝扯皮推诿。

3，企业文化要紧密结合组织发展。

除此之外，企业文化要发挥作用还必须与企业的战略、组织、人才机制创新结合在一起。如果不与这些基本的管理命题结合在一起，不通过基本的管理命题去落地，那文化和企业的经营就是两张皮。

所以，真正要用它推动企业的变革，推动企业管理的提升，推动企业员工内在积极性的激发，企业就要通过顶层设计，通过战略、组织与人的基本命题落地。

第三，企业的经营战略出现了问题

很多企业发展到一定阶段后，会发现动力不足、难以为继，其实这是因为企业的战略出现了问题。

1，战略方向模糊。

要么是战略方向模糊，没搞清楚大框架和大格局；要么是战略路径不清晰，企业推进的节奏出现了问题；要么是企业不善于借力，在商业模式和治理模式上缺乏系统思考，以至于在战略上依靠一己之力苦苦支撑。

2，重战术，轻战略。

这些问题都体现出很多中国企业存在的一个非常典型的问题，那就是“重战术，轻战略”。很多企业家在经营企业时都把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控，这就导致企业长不大、走不远。

3，要做好全局性战略规划。

事实上，对于一家企业来说，战略事关企业的资源分配以及发展目标，是为了实现更多盈利、获得长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行详尽而科学的分析的基础之上，对企业的发展目标及实现途径所做出的一种全局性的规划，是必不可少的。

战略能为企业设计出发展的未来之路，为企业的经营描绘出一个比较清晰的前景，具有一定的全局性以及前瞻性。在战略的框架之下，企业里分散进行的各部门的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力才会被汇聚成为方向一致的团队力量。

其他障碍和问题

企业陷入生存危机的原因是多方面的，比如，缺乏创新精神，只知山寨模仿，生搬硬套，这样的投机心理导致产品质量不佳，企业最终难逃被市场淘汰的命运。

人员和分配方面，比如人力资源配置不合理，中高层人才“青黄不接”，到需要时无人能堪大任；

管理层目光短浅，缺乏战略思维，使企业深陷僵局；组织结构臃肿，工作效率低下；

股权分配不均，使企业内部人心涣散；跨部门合作困难，组织内部沟通不畅等。

这些都是阻碍企业发展的重要原因，但是只有从企业的顶层设计入手，才能够把问题一一解决。

综上所述：

面对阻碍和瓶颈，如果一味逃避和无视，企业是不可能做大做强的。只有转变思维模式，做好企业的顶层设计，才是企业家的当务之急，唯有如此，才能够破除这三大瓶颈，让企业从偶然成功转变为必然成功，让成功可以复制，让成功可以延续。

什么叫经济危机经济危机又是种怎样的情形

首先我们先解释一下经济危机这个名词。经济危机呢，是指资本主义在生产过程中周期性爆发的生产过剩的危机。但这种生产过剩不是绝对过剩，而是相对的过剩，即相对于劳动人民有支付能力的需求和资本价值增值的需要而言的一种过剩。这种生产过剩的一般表现就是商品的大量积压，生产锐减，工厂大批量倒闭，工人大批量失业，信用关系严重的破坏，整个社会经济陷入混乱和瘫痪之中。经济危机呢，只有在资本主义生产方式下才具有现实性。这是因为资本主义生产方式的基本矛盾，所以决定了经济危机的形成。也就是说生产的社会性和资本主义私有制之间的矛盾。

那么经济危机产生的根源是什么呢？原因是多方面的

①经济政策错误。

②原材料紧张，尤其是原油危机。

③自然灾害。

④全球化的后果。

⑤金融政策错误。

经济危机早在简单商品生产中就已经存在，这是从货币作为流通手段和支付方式相联系的。经济危机所表现出来的现象，在二战战前和战后是不同的。但也是有相同点的：商品滞销利润减少，导致生产急剧下降，失业大量增加，企业开工不足并大批量的倒闭，生产力和产品遭到严重的破坏和损失，社会经济陷入瘫痪混乱和倒退的状态。生产下降和失业激增，战前与战后经济危机共同的主要标志。

社会影响

经济危机的后果很可能是：

①社会动乱。

②国民经济不能调节调节和经济不能恢复恢复。

③会发生可怕的政变。

经济危机的爆发同样也会加剧社会各种矛盾的深化。主要表现在：

①经济危机造成社会财富的巨大浪费，对社会生产力造成严重破坏。

②经济危机进一步加深了资本主义的基本矛盾。

③经济危机进一步激化了社会阶级矛盾。

④经济危机加剧了发达国家之间，发达国家与发展中，国家之间的矛盾。

经济危机所产生的后果也是很严重的，社会摇摇欲坠，面临被推翻。国际关系日趋恶化。失业人数成几何倍增加。贫困加剧，引发通货膨胀使物价上涨。目前由于经济全球化，经济危机会波及全世界，后果不堪设想。

如何让企业走出困境

商场如战场。战场的胜负核心关键点是谋略和战斗力；商场也同样如此。不同的只是，战场的战斗力核心关键点体现在人力上，而商场的竞争力核心关键点是体现在商品上。所以，作为企业的一切行为都应该围绕商品这个核心关键点进行展开（这里的商品包括有形的物质产品和无形的服务产品。）只要抓住了这个核心关键点，其他的所谓主要问题、次要问题以及边缘性问题等，都会不攻自破、迎刃而解。商品的好坏是由社会需求决定的，商品与社会需求的适应度越高，它的竞争力就越强；反之亦然。社会永远是在不断地向前运动、发展、变化着的；这就决定了任何商品都不可能永远地立于不败之地，而是随着社会的运动、发展、变化的波动而波动着的，这种现象是客观的，是不以人的意志为转移的。所以，要想使企业长久不衰，立于不败之地，企业的经营者就必须要有超前意识，对市场有预见能力。如果要让企业走出困境也必须首先要在商品上做足文章，然后再重新布局，去接受新的挑战。

企业发展的三个阶段应如何治理理由是什么

企业在发展的过程中，会经历三个阶段：创业期，成熟期，转型期。这三个不同的阶段，都需要管理者采取不同的管理方式。

01

企业在创业期的管理问题

企业在创业期的管理问题，大都是集中在市场销售方面的管理。创业期的企业必须要有持续不断的订单，不断的招商客户，才能让创业期的企业存活下去。所以，创业期的老板大都主要的精力在用于如何招商，如何开发市场方面。也就是，大部分时间用于外部的管理，而内部的管理相对薄弱。

创业期的老板很多事情都是亲力亲为，依靠单打独斗的较多。这也是企业发展初期的规模决定的。很多是老板担当多人的角色。这样主要的优势是，为以后的管理经营奠定了一线的基础。

企业的创业期必须注重市场的管理，以销售为中心，因为只有销量才能让企业健康的朝前发展。同时，需要经营者亲自了解一线的市场信息，才能为以后的发展做出科学的决策。

02

企业在成熟期的管理问题

企业在不如成熟期的阶段，必须要以市场销售管理的中心，转移到内部管理。必须要做到精细化的内部管理。重点是团队管理，财务管理等核心部门的管理。因为在成熟期的企业市场相对稳定。而随着规模的扩大，人员增多，必须要做好内部管理，开始进入让管理出效益的阶段。一般进入成熟期的企业内耗比较大，不进行精细化管理，将会出现很多以管理方面的问题，限制企业的发展。

进入成熟期的企业，经营者必须从创业期的亲力亲为，转化为学会授权，依靠团队的力量，注重团队管理。

03

企业在转型期的管理问题

企业进入转型期的管理问题，必须要从传统的商业模式上开始突破，首先从企业传统的商业模式上转型。同时，因为商业模式的转型，管理问题主要以重新调整市场推广模式，团队升级转型等问题。这个时候企业，面临转型的问题很多。需要管理者重新开始规划自己的企业发展。

转型期的管理者，首先需要完成自己个人面对转型期的心态，学习力等方面的管理。只要管理者个人先完成转型期的管理能力升级，才能带领企业完成转型。

总结：

企业在创业期，成熟期，转型期的三个阶段，其实是管理者以管“物”到管“人”到管“思维”的升级过程。

（完）

友情提示：本文为个人原创内容，仅代表个人观点，谢绝转载。

假如发生粮食危机，人们该怎么存粮

假如粮食发生危机，人们怎样存粮，我国人口众多，吃饭是第一件大事。把假如改为不会，现在农村正在抓和落实稻田只能种粮食，不准种果树和其他经济作物，包括养鱼，政府和人民共同把好粮食发展规划，相信，粮食不会发生危机。

关于本次企业危机处理和企业发展的三个阶段应如何治理理由是什么的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。